Z perspektywy klubu, wraz z ostatnim gwizdkiem meczu zaczyna się jedna z najważniejszych części roku. Mniej medialna, za to często decydująca.
Jedne kluby analizują spadek, inne świętują awans… Ale wszyscy bardzo szybko muszą przełożyć wynik sportowy na budżet, strukturę i ofertę dla partnerów.
To moment intensywnych decyzji, bo sportowa ambicja zaczyna spotykać się z realiami finansowymi.
Dlatego koniec sezonu sportowego to także początek sezonu komercyjnego.
„Offseason as selling season”, czyli przerwa między sezonami jako czas sprzedaży.
W anglojęzycznym świecie biznesu sportowego funkcjonuje trafne określenie: offseason as selling season.
W dojrzałych organizacjach sportowych praca komercyjna zaczyna się wtedy, gdy jest jeszcze przestrzeń na spokojne decyzje: analizę rynku, segmentację sponsorów, dopasowanie oferty do różnych typów firm, uporządkowanie pakietów i przygotowanie argumentów, które później zdecydują o jakości rozmów z partnerami.
Gotowość sponsoringową należy potraktować bardzo praktycznie: jako zestaw kilku obszarów, które klub powinien uporządkować przed rozpoczęciem rozmów z partnerami”.
Co składa się na gotowość sponsoringową klubu?
1. Kierunek i cele sponsoringowe.
Na początku należy określić, jaką rolę sponsoring ma pełnić w budżecie klubu i jak przekłada się na plan działań komercyjnych.
W praktyce oznacza to nazwanie obecnego oraz docelowego udziału sponsoringu w budżecie, kwoty do pozyskania, priorytetowych kategorii partnerów oraz logiki piramidy sponsorskiej. Dzięki temu sponsoring może być traktowany jako stabilne źródło przychodu, oparte na jasnym planie działań i priorytetach.
Na tym etapie trzeba sobie zadać trzy pytania:
- jaki procent budżetu ma pochodzić ze sponsoringu w kolejnym sezonie,
- które poziomy piramidy sponsorskiej mają największe znaczenie dla domknięcia budżetu,
- jakie działania sprzedażowe są zaplanowane przed startem rozgrywek.
2. Aktywa sponsorskie i potencjał monetyzacji.
Kolejny krok to sprawdzenie, co klub realnie może zaoferować partnerom i które elementy jego działalności da się zamienić w wartość komercyjną. Przechodzimy przez mapę aktywów: pierwszą drużynę, akademię, dzień meczowy, społeczność kibiców, lokalność, treści, zawodników, trenerów, klub biznesu, relacje B2B, projekty społeczne oraz prawa do wykorzystania znaków.
Dobrze przygotowana oferta zaczyna się od nazwania tego, co klub już posiada, co aktualnie sprzedaje i co może uruchomić w kolejnych rozmowach ze sponsorami.
3. Dane i dowody wartości.
Dane pomagają przejść od deklaracji do argumentów.
To etap porządkowania podstawowych informacji o frekwencji, zasięgach w mediach społecznościowych, zaangażowaniu społeczności, charakteru dnia meczowego oraz przykładów wcześniejszych współprac z partnerami.
W klubach, które chcą mocniej rozwijać sponsoring, naturalnym krokiem jest także proste badanie profilu kibica. Pozwala sprawdzić, kto faktycznie przychodzi na mecze, jakie ma potrzeby, z jakimi markami ma kontakt i jakie aktywacje mogą być dla niego atrakcyjne.
4. Oferta sponsoringowa i logika wartości.
Oferta sponsorska powinna przekładać aktywa, dane i ambicje sportowe klubu na propozycję zrozumiałą dla biznesu. Dobra oferta porządkuje to, co klub ma do zaoferowania, ale przede wszystkim pokazuje, jaką wartość może stworzyć dla partnera. Inaczej wygląda rozmowa z firmą, która szuka rozpoznawalności, inaczej z pracodawcą budującym markę w regionie, a jeszcze inaczej z partnerem zainteresowanym relacjami B2B, hospitality, sprzedażą lokalną albo działaniami społecznymi.
Tu należy sprawdzić, czy oferta mówi językiem korzyści sponsora, czy ma jasną strukturę pakietów, czy pokazuje logikę wyceny i czy daje przestrzeń do rozmowy o celach konkretnej firmy.
W tym miejscu warto odpowiedzieć na trzy kluczowe kwestie:
- jaką wartość dla sponsora pokazuje oferta,
- z czego wynika wycena poszczególnych pakietów,
- jak klub dopasowuje propozycję do różnych kategorii partnerów.
5. Proces sprzedaży i odpowiedzialność.
Dobrze przygotowana oferta nabiera siły, gdy stoi za nią proces.
W sponsoringu relacje nadal mają duże znaczenie, ale stabilny rozwój przychodów wymaga systematycznej pracy: listy potencjalnych partnerów, właściciela procesu, etapów kontaktu, rytmu follow-upów i miejsca, w którym zapisywane są ustalenia z rozmów.
W praktyce to patrzenie na sponsoring jak na lejek sprzedażowy. Dzięki temu klub widzi, ile firm jest w rozmowie, które kategorie sponsorów reagują najlepiej, gdzie pojawiają się blokady i jakie argumenty działają w praktyce.
Warto rozstrzygnąć trzy kluczowe kwestie:
- kto odpowiada za sprzedaż sponsoringu i prowadzenie relacji z potencjalnymi partnerami,
- gdzie zapisywane są kontakty, ustalenia, statusy rozmów i kolejne kroki,
- jakie aktywności sprzedażowe są mierzone: liczba rozmów, spotkań, ofert, follow-upów i konwersji.
6. Obsługa sponsora i raportowanie.
Po podpisaniu umowy zaczyna się etap dowożenia wartości.
Klub potrzebuje jasnego właściciela relacji, planu świadczeń, rytmu kontaktu i prostego sposobu raportowania tego, co zostało zrealizowane dla partnera. To porządkuje współpracę w trakcie sezonu, zmniejsza ryzyko utraty wiedzy przy zmianach personalnych i ułatwia rozmowy o przedłużeniu umowy.
Dobra obsługa sponsora tworzy też przestrzeń do rozszerzenia pakietu i większego zaangażowania partnera.
7. Prawa, umowy i zobowiązania.
Ostatni element to uporządkowanie formalnej strony sponsoringu.
Przed sezonem trzeba sprawdzić prawa do znaków, zakres świadczeń, wyłączności kategorii, zasady wykorzystania logotypu, wizerunku zawodników oraz odpowiedzialność za realizację zapisów. Dobra umowa porządkuje oczekiwania obu stron i pomaga dowieźć współpracę w trakcie sezonu. Im lepiej opisane zobowiązania przed sezonem, tym łatwiej realizować współpracę w trakcie rozgrywek.
Gotowość sponsoringowa jako system.
Gotowość sponsoringowa powstaje wtedy, gdy cel, aktywa, dane, oferta, proces sprzedaży, obsługa sponsora oraz zobowiązania tworzą jeden spójny system. W takim układzie sponsoring staje się procesem zarządczym: od decyzji o celu, przez przygotowanie propozycji dla partnerów, po realizację świadczeń i rozwój współpracy w trakcie sezonu.
Z tej perspektywy okres między sezonami warto wykorzystać na uporządkowanie fundamentów, zanim klub wejdzie w rytm meczów, wyników, komunikacji i bieżących decyzji.
Przed sezonem trzeba zrobić porządki.
W sporcie dużo mówi się o gotowości fizycznej, taktycznej i kadrowej. Coraz większego znaczenia nabiera także gotowość komercyjna. Klub wchodzi w sezon nie tylko składem; wchodzi także budżetem, partnerami, ofertą, procesem sprzedaży i jakością pracy ludzi odpowiedzialnych za komercjalizację.
Dlatego okres między sezonami warto wykorzystać na przygotowanie fundamentów komercyjnych, zanim klub wejdzie w rytm meczów, wyników, komunikacji i bieżących decyzji.
Efektywnych rozmów i trafionych partnerstw w nadchodzącym sezonie.
Piotr Szymczak
