Partnerstwo zamiast sponsora: nowa definicja roli samorządu
Relacja pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego (JST) a klubami sportowymi przez lata opierała się na mechanizmie doraźnych dotacji, często traktowanych przez działaczy jako bezwarunkowe wsparcie statutowe. Taki model coraz mocniej koliduje z realiami dyscypliny budżetowej i wymogami efektywności wydatków publicznych.
Podczas panelu eksperci wielokrotnie akcentowali potrzebę zredefiniowania roli jednostek samorządowych, które nie powinny wchodzić w buty klasycznych sponsorów komercyjnych oczekujących natychmiastowego zwrotu marketingowego, lecz działać jako inwestorzy w kapitał społeczny i zdrowotny mieszkańców.
– Każdy samorząd, czy to powiat, czy to gmina – jestem daleki od określania, że jest sponsorem drużyny czy jakiegoś wydarzenia. Dlatego że moim zdaniem zadaniem samorządu jest pomaganie w organizacji pewnych przedsięwzięć, pomaganie w funkcjonowaniu określonego klubu, a nie sponsorowanie go. Bo wtedy dochodzi do takiej sytuacji, gdzie klub czy organizacja przychodzi do gminy czy powiatu i mówi: „Jeżeli nie dacie mi takich i takich pieniędzy, przestaniemy istnieć”. My od początku powinniśmy pozycjonować się jako wspierający sport, a nie jako sponsorzy sportu.
W praktyce samorządowej kluczowa staje się transparentność procedur dotacyjnych oraz weryfikacja faktycznych wskaźników realizacji zadania, czyli m.in. skrupulatne rozliczanie każdej złotówki publicznej pod rygorem utraty zaufania i wykluczenia z kolejnych naborów,
Problem ograniczonej alokacji kapitału
Zarządzanie sportem charakteryzuje się unikalną dynamiką celów, rzadko spotykaną w innych sektorach gospodarki rynkowej. Kluby i instytucje publiczne muszą nieustannie balansować między misją społeczną (upowszechnianie aktywności fizycznej, profilaktyka zdrowotna) a wymogami profesjonalizacji (wynik sportowy, generowanie przychodów komercyjnych, ekspozycja mediowa).
– W literaturze naukowej pisze się, że rynek sportu jest rynkiem podwójnie dualnym. To oznacza, że rynek sportu jest o tyle specyficzny, że organizacje mają bardzo często podwójne cele. Na poziomie klubu sportowego z jednej strony jest cel strategiczny, czyli krzewienie kultury fizycznej, ale każdy klub chce też wygrywać i to nie zawsze stoi ze sobą w parze. My gramy do jednej bramki, mimo że nie zawsze mamy wspólne cele, a co więcej, nawet sami mamy często wewnętrznie te cele rozbieżne. Myśląc o współpracy, trzeba po prostu szukać tych celów tam, gdzie one są wspólne.
Naukowiec UJ zwrócił uwagę na dysonans pomiędzy nakładami finansowymi a ich realnym przełożeniem na wskaźniki partycypacji w sporcie powszechnym oraz sukcesy elity sportowej w Polsce na tle pozostałych państw Unii Europejskiej. Z analizy sprawozdań organizacji pożytku publicznego wynika, że wolumen przyznawanych dotacji w wielu przypadkach w ogóle nie koreluje z liczbą faktycznie trenujących osób.
W mniejszych ośrodkach miejskich sport zawodowy staje się jednak narzędziem generowania wymiernego ekwiwalentu reklamowego (AVE) oraz promocji subregionu, co udowadnia przykład KKS Mickiewicza Kluczbork.
– W przypadku gminy Kluczbork i powiatu kluczborskiego jesteśmy bez wątpienia drużyną wiodącą. Pierwszoligowy klub siatkarski reprezentuje cały subregion północny Opolszczyzny. W Kluczborku postawiliśmy sobie cel zbudowania ośrodka sportowego, który będzie wizytówką całego regionu pod względem marketingowym. Partnerzy mają z tego wymierne korzyści: mecze są transmitowane w telewizji Polsat Sport, więc to reklama ogólnokrajowa na bandach elektronicznych i banerach w hali. Niemniej jednak około 90% naszego budżetu to środki pozyskane z samorządów wszystkich trzech szczebli, a równolegle musimy dbać o grupy młodzieżowe i Ludowe Zespoły Sportowe.
Kompetencje i architektura projektowa przeciwko syndromowi „wiecznej kroplówki”
Jednym z najmocniej wybrzmiewających wątków panelu był problem deficytu wykwalifikowanych kadr menedżerskich na szczeblu lokalnych stowarzyszeń i klubów. Przejście od postawy roszczeniowej do aktywnego pozyskiwania partnerów komercyjnych oraz środków z zewnętrznych mechanizmów grantowych wymaga twardych umiejętności z zakresu zarządzania projektami, analityki oraz komunikacji.
– Brakuje pewnej transparentności strategii i zasadności przydzielania środków. Bo jeśli są transparentne zasady, to każdy wie, jak grać do tej bramki i kończą się dyskusje, dlaczego jeden klub dostaje 150 tysięcy, a drugi 5 tysięcy. Często rozdajemy pieniądze klubom, które wiecznie mówią o tym, że jest za mało. Działacze, którzy są naprawdę kompetentni, rzadko kiedy mówią, że jest za mało, bo widzą możliwości pozyskiwania środków od sponsorów, z Unii Europejskiej, z programów Erasmus czy funduszy norweskich. Żadne narzędzia ani automatyzacja nie zastąpią jednak kompetencji miękkich i umiejętności liderów.
Integracja środowiska i oddolna komercjalizacja: przykłady kolarstwa i piłki nożnej
Brak synergii dotyka nie tylko dyscyplin wiodących, ale również dynamicznie rosnących rynków sportów wytrzymałościowych. Polska jest jednym z europejskich liderów pod względem liczby organizowanych amatorskich wyścigów kolarskich, jednak brak ujednoliconych ram administracyjnych prowadzi do „kanibalizacji” kalendarzy startowych oraz gwałtownego wzrostu kosztów organizacyjnych.
– Organizatorzy wyścigów w regionach zaczynają ze sobą konkurować i odpływ uczestników z poszczególnych cykli staje się mocno odczuwalny. Organizacja wyścigów staje się coraz droższa, a z drugiej strony rozliczenie pozyskanych dotacji to droga przez mękę i wielotygodniowa praca. Dodatkowo brakuje ustandaryzowanych procedur: każda rozmowa z samorządem, policją czy OSP o zabezpieczeniu tras wygląda w każdym powiecie inaczej. Tworząc wspólną platformę integrującą kolarzy, organizatorów, trenerów i bike fitterów, pokazujemy, że dialog pozwala koordynować kalendarze, unikać kanibalizacji i wspólnie optymalizować koszty imprez masowych.
Doświadczenia ze szczebla piłki nożnej młodzieżowej oraz niższych klas rozgrywkowych potwierdzają, że kapitał komercyjny jest dostępny na rynku lokalnym, o ile klub wykazuje inicjatywę i transparentność w relacjach B2B, zamiast biernie czekać na samorządowe transze.
– Pieniądze na rynku są praktycznie wszędzie, to kwestia tego, co chcemy osiągnąć i jak pracujemy. Będąc dyrektorem w III-ligowym Ursusie Warszawa, nie czekaliśmy wyłącznie na dotacje. Zrobiłem listę lokalnych przedsiębiorstw w promieniu 5-10 km, pojechałem na spotkania i zaoferowaliśmy im konkretną ekspozycję: na biletach, stronie, materiałach klubowych. Wiele firm chciało wejść we współpracę barterową lub finansową. Problemem piłki regionalnej bywa jednak brak transparentności – środki publiczne dedykowane na szkolenie dzieci i młodzieży bywają przepalane na pensje dla zawodników pierwszego zespołu seniorów, zamiast stawiać na wychowanków i współpracę z trenerami indywidualnymi.
Rynkowa przyszłość ekosystemu sportu lokalnego zależy od odejścia od relacji petent-darczyńca na rzecz partnerstwa. Wyznaczenie policzalnych KPI, transparentny rozdział funduszy oraz inwestycja w kompetencje to jedyna droga do zbudowania trwałego zwrotu z inwestycji w sporcie regionalnym.
